核心料事业部 李涛  财务经理

　　集团二次创业的大潮正在全国各地轰轰烈烈的进行中，各个分子公司如雨后春笋般开立起来，如何有效的管理各个业务单位，支撑起各单位的业务发展，已是摆在全体和美华人面前的迫切问题。财务作为内部管理的核心部门，承担着举足轻重的责任。
　　为此，刘总裁对去全体和美华财务人员提出了期望和要求,全面贯彻和美华企业文化理念，深刻理解和美华财务管理战略体系，夯实会计核算基础工作遵纪守法、据实纳税；加快财务经理从基础核算向管理专家转型，以市场为中心，树立大服务的观念，与业务部门紧密合作，共同致力于公司价值创造过程；打造出一只职业化的财务团队，建立起强有力的财务管控体系，全面支撑集团二次创业的胜利完成！
　　经营管理靠什么？首先是文化！企业文化是全体和美华人共同的价值观和行为准则，是和美华人智慧的结晶。做事靠流程，沟通靠制度，融合靠文化。正是因为文化，才使的和美华与众不同，肩负“情系三农、造福民生”历史使命的和美华人志存高远，以“替政府分忧、为人民造福”为宗旨。作为光荣的和美华一分子，需要考虑如何将文化落地生根、指导具体业务。每位财务人员从加入和美华的第一天起，就要认真学习企业文化，并将通过文化考核作为入职的标准之一；定期学习和美华报纸，每天登录集团网站，了解最新的集团动态；从本职工作出发，不断创新方法，持续推动精细化管理向前迈进。上班统一着工装，佩戴和美华胸牌，树立职业化的财务形象；
　　其次理念非常重要。我们的经营理念是“科技占市场、服务得天下”，管理理念是“点滴作起、持续改善”。 建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理！实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系，对工作有更高的标准，要求各级管理者对工作要精益求精，勇于承担责任，产品和服务都要做到流程化、标准化；按照“精、准、细、严”的思想和“细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化的六化要求，深入推动整个公司管理水平的不断提高。财务工作作为技术性很强的工作，严谨的工作作风十分必要，扎实的基础性工作更是财务水平的标签，要大力夯实财务基础工作，从摘要书写、凭证制作、科目运用等环节持续规范，严格执行总部财务部的统一规定，做到相同的业务口径一致、互相可比、格式统一！
　　在日常工作中通过严谨的工作机制能保证目标的高效达成。监督检查机制：要求上级在安排工作时，不仅仅是布置工作，还要有监督，有检查，督促下属更好的完成工作，并将监督检查形成布置工作的必要机制，是不可短缺的必要环节。考评机制：对所有人员进行月度、季度、年度考评机制，推动工作持续改善；分享机制：通过会议、报纸、网站等不同平台，宣传优秀人员、先进事迹和有效做法，共同分享好的经验，共同进步；所以开好月度财务例会、财务经理工作会议非常必要；问题解决机制：严格按照解决问题的六个步骤进行，有效的解决面临的问题，最好预见问题，将问题解决在萌芽阶段；竞争淘汰机制：所有岗位竞争上岗，末位淘汰，形成能者上、庸者下的竞争机制，能保持阻止高效运作的活力和竞争力；
　　战略对管理也是至关重要。“人才第一、科技领先、深度整合”三大基本战略是和美华快速发展的法宝。人才第一，要求高度重视人才的重要性，对有品格、有能力、能为公司创造价值为社会创造价值的人才要倍加关爱，给他们打造广阔的发展平台。人是企业发展的唯一资源，也是企业最宝贵的财富。吸引高素质的人才、打造财务团队是经理人员的首要责任。通过招聘、内部培养等方式，吸引、培养、锻炼、成长起一大批财务队伍是面临的重要问题。
　　通过以上方面内外环境的分析可以看出，公司快速发展要求财务经理的角色发生了很大的变化和转型。目前以“核算型”为主的财会工作体制严重滞后于企业的发展，也与市场经济的要求不相适应，是造成当前财务工作被动的根本原因。
　　财务转型追求两个目标：一个是效率：即财务的日常工作——从向供应商付款到调停争端——都应该以最低的成本进行集中处理。另外一个目标是商业分析：财务专家在他们所从事的业务领域里，应该花时间帮助经理们考虑怎样赚钱和花钱的问题。
首先，财务部门要定位为业务最佳合作伙伴，以提升财务决策支持能力为目的。财务工作的重点从过去的主要为企业外部服务转变为主要为企业内部管理服务，即管理会计处于更加突出的位置。
　　第二，财务部门既要控制，又要提供服务，这些都是为了促进业务部门的价值增值，而不是站在业务部门的对立面，强调对业务部门运作情况进行协调、服务和参谋。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务进行基础支持。
　　第三，财务以系统观念、关注流程、参与业务的视角实践后台管理，而不是在自己办公室内做低效或无效的工作。就现代企业竞争而言，没有良性的产销活动，就没有好的财会资源掌控。财务部门与业务部门要建立起了工作机制，大力推进产品盈利能力管理。比如每月财务人员可以根据明细产品盈利数据，向有关部门提交月度产品盈利能力分析报告，从价值角度提出改善产品结构、改进盈利机会的建议。
　　第四，财务部门和业务部门通过建立良好的信息沟通渠道与协作关系，在业务运作的每个需控制的环节，按照成本效益原则，分配双方的责任，而不是所有的控制环节都由财务来承担。
　　总的来说，财务转型的目标是做出两个表面截然相反的努力。第一个目标是要把财务从日常业务中抽离出来，以共享服务中心的方式实现规模经济。第二个目标则是要把财务人员分派到各个业务分部中去，去扮演策略咨询专家角色。
　　跳出财务看财务，把财务工作放到企业整体经营的高度去考虑问题，不断提升财务人员自身素质，满足公司快速发展管理需要，为公司二次创业保驾护航！