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强化总部职能体系建设,完善监督、检查机制,服务支撑起分(子)公司的经营管理

浏览次数: 日期:2009年4月20日 10:36

强化总部职能体系建设,完善监督、检查机制,服务支撑起分(子)公司的经营管理

   和美华集团董事长、总裁  刘方波

    组织架构划分为三个主要层次:决策层、职能层和执行层。第一个层面是总裁班子,是最高决策层,主要职能为战略管理;第二个层面是集团总部职能部门,集团设置九个职能部门和一个审计中心,是各分(子)公司的服务支撑体系;由总裁负责全面工作,兼管人力资源和市场;实施副总裁分管制度,张华荣副总裁分管:基地公司管理、采购中心工作、商贸公司、兽药事业、核心料事业的管理;高磊副总裁分管:行政、后勤、公共关系、企业形象、品牌建设、企业文化建设等职能;零汉益副总裁分管:技术、研发、品管、大客户开发以及技术服务中心的管理;柳华总监分管财务、审计中心工作。
2009年度集团将继续强化总部职能体系建设,尤其是品管、采购体系,全面提升职能部的职业化水平,建立理性权威,进一步规范指挥、报告、沟通体系,建立起完备的制度执行保障体系,切实把按管理制度、工作流程、作业标准规范行为落到实处,一切以市场为导向,一切以为客户(员工)创造价值为中心,建立全员服务意识,全力提升员工、客户的满意度,服务与支撑起各分(子)公司的发展。
    明确分子公司组织机构,明确岗位责任、权力和指挥、报告、沟通系统,分子公司实行总经理负责制,总经理人员通过基地总经理、财务经理、销管实现对基地的管理(避免越级指挥);完善“生产基地化,营销公司化”的治理结构,基地公司总经理对采购、生产、品管、人事、行政、后勤负全部责任;财务、销管是内部服务中心直接归总经理领导,同时对基地公司总经理和营销公司总经理负责,人事、行政管理、内部服务方面的管理归基地总经理管理,保管直接归财务部管理,同时对基地负责;管理下沉,真正以营销公司为单位展开经营管理,要求各公司的岗位名称、责任必须统一,尤其是营销组织机构和岗位责任,大众市场设置营销公司总经理或区域经理,直接对总经理或营销总经理负责,下设基层营销公司经理和本土化代表;针对A类客户设置由总经理直接负责,下设营销总经理(可以不设)、客户经理,由客户经理负责直接开发A类用户,取消专业化代表、地区主任、地区经理等的名称,权、责、利对等,详见集团2009年度集团第2号文件。(在此要求不明白的公司迅速搞清楚,并调整到位)。

建立监督、检查机制,完善行政奖惩管理制度,制定出行政管理奖罚细则(详见集团2009年度第4号文件),制度没规定的“奖罚先行,例行执行”;组建各类监督、检查组织,管理下沉,应用好多种方式、方法、工具,深化指导、监督、检查,扩大监督检查的范围和对象,监督检查结果的运用,运用多种物质与非物质的奖惩手段,建立起强大的战略执行体系,大事不含糊,小事不疏漏,深入推进精细化管理。                                         

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