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跨越式发展谱写国家农业产业化重点企业

浏览次数: 日期:2009年4月16日 23:52

跨越式发展谱写国家农业产业化重点企业

——和美华集团董事长兼总裁刘方波访谈录

和美华集团成立于2004年5月,是一家集畜禽、水产饲料研究与加工,兽药疫苗生产与加工,畜禽改良与饲养,饲料原料贸易,种子农药,农资贸易,有机肥料等科、工、贸为一体的大型中外合资企业。总投资达1亿元人民币,具有得天独厚的科技、信息、交通、资本等资源优势,目前已形成饲料、动保、肥料、原料贸易、种子农药、农资贸易为主导的六大产业支柱,在全国拥有独资、合资生产基地十六个,专业营销公司近千个。年产销预混料10万吨,浓缩料五十万吨,全面通过ISO9001、HACCP质量体系认证,曾先后被评为“高新技术企业”;济南市工商局授予“守合同重信用企业”“文明诚信企业”;中国农业银行济南市和平支行认定为“AAA级信用企业”;国家农业部等九部委认定为“农业产业化国家重点龙头企业”之一。

面对广大同行业的关注、信任和支持,和美华集团将继续奉行“诚信、协作、创新、高效”的企业精神,并借助成立(中美合资)济南和美华动物营养品有限公司这一契机,做大做优做强预混料、提升壮大养殖业、拓展特色产业、发展农业合作协会组织,实施“技术创新工程”,大力推广以标准化为核心的现代化养殖技术,大力扶植畜牧业和农产品种植业,建成国家重要的畜禽选育、生产、经营基地和绿色无公害农产品示范基地,打造国际化畜牧产业链;发展以富硒农产品系列为基础的特色产业;最终形成“预混料、浓缩料、饲料原料、兽药及兽药原料、特色产业、农产品深加工”六大主业,建成国内一流的现代农牧企业。恪守“替政府分忧,为人民造福”的企业宗旨,肩负“情系三农,造福民生”的伟大历史使命,努力创造良好的经营业绩,回报社会、服务于社会。

时值2006年终岁末,在2007年和美华集团又会采取什么样的新举措来实现企业的快速发展呢?我们带着种种问题再次走进了和美华集团,通过采访也许我们会获得一些有关和美华集团新的发展动向。   

记者问:请问刘总,2007年您们集团在年度主题上和2006年会有什么不同或者说工作重点会有什么新的侧重?

刘总:我们在2006年年度主题确立为:提升能力,细化管理;集中开发,整合发展;执行战略,践行文化。过去的一年,集团全体员工紧紧围绕以上“二十四字”年度主题方针,通过自我提升,团队提升;技术营销,联盟合作;内求精进,外谋发展;使集团整体工作走上了理性管理的轨道,通过全体员工的努力圆满完成了2006年的既定目标。

2007年基于集团发展的现实状况,为了在06年基础之上实现突破,我们本着“目标导航,基业常青”的指导原则,将2007年年度主题确定为“打造职业化团队,实现跨越式发展”。

记者问:刘总您可以谈谈07年年度主题确立的原因或者说为什么将“打造职业化团队”做为贯穿整个年度的主题。

刘总:首先,公司管理层拥有一支管理经验丰富的优秀团队和高素质的员工队伍,他们在实际工作过程中秉承高效率的管理作风,树立以人为本、以市场为导向、以科学技术为支撑、以质量为基础、以科学管理为手段、以利润最大化和客户回报最大化为目标的经营理念;其次,我们集团依靠得天独厚的科学的管理手段、先进的生产技术,在过去的2年多实现了规模化生产和产业化经营,确保了公司业绩优良,经济效益增长稳定。

但是在看到成绩的同时我们也不能忽视企业在实现跨越式发展的过程中也存在一定的不足,俗话说“宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来”,一个成熟的团队必须在面对复杂的市场竞争和不可确定的市场行情上能够有细致的洞察力和明确的判断力,我们在这一方面目前做的还不是很出色。

加入WTO后,中国企业在各条战线上都面临的市场竞争日益激烈,要想在竞争中立于不败之地,就必须提升管理者和员工的职业化素质。前面我提到过我们集团管理层拥有一支管理经验丰富的优秀团队和高素质的员工队伍,但并不意味着我们的团队职业化程度已经很很高,所以我们也同样迫切需要管理职业化 ,如果没有走向职业化管理,就难以实现大跨度发展。结合集团目前发展实际,我们意识到职业化是员工职业生涯发展的阶梯,职业化管理队伍是公司迈向更大的成功的前提, 职业化团队是公司提升核心竞争力的关键。员工职业化程度是制约企业快速发展的关键因素。能否尽快实现转型,直接关系到我们在未来的市场竞争中的生存发展能力。要实现这种转型,就必须提升管理者和员工的职业化素质,打造职业化团队。这也是我们将07年年度主题确立为“打造职业化团队,实现跨越式发展”的原因所在。

记者问:请问刘总您对职业化能力是怎样理解的?

刘总:我个人认为职业化是个概念,职业化能力与精神并重。一边人才市场人满为患,另一边是企业求贤不得,其实还是职业化问题,现在很多公司已将职业化作为甄选人才的重要标准。职业能力和职业精神并重,职业化一定是专业化,专业化是职业化的最低标准。正如没有专业的医术就不能叫医生一样;而专业化不一定就是职业化,良好的职业技能是职业化的必要条件而不是充分条件。没有职业精神,谈不上职业化,职业化能力与精神并重。

记者:那么围绕07年年度主题,您们有什么样的具体举措?请刘总侧重谈谈。

刘总:意识决定人的行为,只有全体员工意识到了没有职业化的管理队伍,职业化管理也无从谈起。职业化管理离不开职业化员工,更离不开职业化的管理队伍。当然作为我自身而言,也非常明白,集团要实现跨越式发展,要国际化,同样需要具有国际化视野和国际化操控能力的总裁。

我们首先会帮助员工改变以往对职业化的认识,比如大部分人认为穿西装、打领带,衣冠楚楚就是职业化; 职业化素质培训是新员工的事情;职业化素质与老板没关系;学历高职业化素质就高;职业化素质要求是对员工的约束。其次会分阶段有重点地采取相应的有可操作性的措施来保证职业化团队建设的顺利实施。

例如营造职业化环境,推进职业化进程。有职业化的员工,才有持续发展的企业。集团在07年度除为员工提供职业化素质培训、晋升空间和薪酬激励政策外,会更重视员工的职业生涯发展。集团依托现有条件会营造一个让员工职业化的环境,在这种潜在的文化氛围里,大家用同样的语言说话,用同样的方式沟通,用同样的准则和行为办事,使这种职业化的理念在整个公司得到认同和支持。

再如加快员工职业化素质培养,重点提升以下理念和技能:

1)树立职业理念,调整职业心态。职业人应具有良好的心态和信念,要做一个勇于承担责任的人、一个具有团队精神的人、一个善于学习的人、一个有向心力的人、一个了解组织和他人需要的人。

2)养成职业行为,恪守职业操守。职业行为和职业精神的培养需要耐心和坚持不懈的努力,从集团角度讲,应严格界定职业规范和职业操守并严格监督执行,在执行的过程中,让员工养成良好的工作习惯,然后在习惯的同时,从内心深处认同并内化这些职业操守。

3)协调人际关系,掌握沟通技巧。人际关系的改善应从我做起,和谐的人际关系可带来令人愉快的情绪,产生安全、舒适和满足感,可以减少孤独寂寞、恐惧感和心理上的痛苦。有效的人际沟通是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好的人际关系、提高团队凝聚力的重要途径。

在这个问题上我们已经获得了很多的经验,要做到有效沟通,就必须遵循沟通的双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听和善用非语言沟通。集团从成立伊始,我们就积极做好了两方面的工作,一是通过专门培训,提高管理者和员工的沟通能力和技巧;二是完善集团内部的沟通机制。良好的沟通机制应该是多角度的,我们目前已形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,并保持了沟通渠道的畅通。

4)严格自我管理,有效利用时间。作为职业人,必须具有高度的自我管理和自我领导意识。职业人应确立一种思维:我是自己的领导。你是你自己的领导,就必须管理你自己的时间,不仅要管好你的时间,还要善于用好别人的时间。要善于运用零星时间,以增加时间的总体利用率。

5)实施计划控制,推行目标管理。用科学的方法进行工作,做好自我目标的规划、计划和管理。根据实际情况,设定阶段和总体目标并确定目标的行动计划。

6)鼓励创新性思维,打造职业化团队。营造鼓励创新的企业文化氛围,建立有效的创新激励机制,保证员工积极投身于创新活动并持久地参与创新,帮助员工解除创新的顾虑,激发其创新热情和创新思维。提高员工创新思维的能力,创新性思维是对传统思维的突破。建立工作改善制度,持续提升全员创新能力,打造职业化团队。

总之相信在全集团的齐心协力下, 07年度我们团队的职业化水准会取得质的飞跃。

记者:在07年度,贵集团一定会有大的动作,请问有无防范投资决策失误的相应机制和机构?

刘总:集团法人治理结构合理,股东大会、董事会、监事会、总经理及各职能部门制度明晰、职能明确、责任明晰,各项财务制度健全,使得集团各项财务活动规范合理、优质高效。另外集团明确了股东大会、董事会投资权限及决策程序,规范了对外投资的决策程序,建立了决策失误防范机制。

记者:请问刘总一个大家共同关注的问题,贵集团主要产品的原料供应及在价格上有无受到制约?主要表现在哪里?将如何克服解决之?

刘总:我们集团是一家集畜禽、水产饲料研究与加工,兽药疫苗生产与加工,畜禽改良与饲养,饲料原料贸易,种子农药,农资贸易,有机肥料等科、工、贸为一体的大型中外合资企业。集团主要生产资料,均通过市场采购,近几年集团生产所需的生产资料市场供应充足,并且我们有完善的采购管理制度和应对市场原料价格变动的库存。

记者:贵集团自成立以来经营业绩稳定,请刘总介绍一下集团的核心竞争能力体现在哪里?

刘总:集团的核心竞争能力主要有以下几个方面:

(一)人才第一战略是我们集团三大战略之首,集团有一支与现代畜牧业生产相适应的经营人才、管理人才和专业技术人才队伍。这是一支经过多年生产与经营实践锻炼出来的、具有丰富的理论知识与实际工作经验的专业人才队伍,为公司奠定了坚实的人才基础。

(二)推行科技领先战略,新技术的应用与创新能力强。针对不同的市场行情,技术部会在最短的时间内推出技术含量高、品质稳定的新产品,以帮助广大用户及时解决难题。

(三)集团推行“资智股权化、生产基地化、营销公司化、经营网络化”的经营机制,采取规模化生产、集约化管理、产业化经营。创新的经营机制也成为我们集团核心竞争力的具体体现。

记者:中国加入WTO后,境外的同类产品会否对贵集团的内销和出口造成威胁?具体表现将如何?

刘总:加入WTO后,对我们集团产品的内销和出口目前阶段的影响不是很大,对我们来说面对世界这个广阔的大市场是机遇和挑战并存。为了在市场竞争中取得先机,我们已经与美国普亚集团联盟合作成立了济南和美华动物营养品有限公司,通过引进世界前沿高端的先进技术和生产工艺,来应对将来会出现的各种类型的竞争。

记者:贵集团认为自己产品的品牌效应如何?

刘总:我们集团“和美华”品牌已经产生了很好的效应。根据集团发展战略,实施集团“和美华”品牌战略是集团的一项长期的战略决策,集团“和美华”品牌现已被广大客户认同。公司争取2―3年内将“和美华”品牌打造成为国内知名品牌。

记者:请问集团的企业文化精髓是什么?

刘总:我们集团的企业文化精髓是:“共创、共建、共赢、共享”。 企业文化的创新是企业发展的第一原动力,共创、共建、共赢、共享是和美华企业的核心价值观。

共创:和美华的事业是大家的事业,“共创”反映的是企业员工共同的追求,是基于共同的目标和愿景,打破传统的雇佣制,去除“打工”心态,是建立企业、员工、用户合作伙伴实现共同发展关系的定位,“共创”是明确各自权利、义务、责任、利益,合作发展,共同创造美好未来的基础。

人是企业的主体,用户是根,员工是本,和美华视人才为企业的唯一的资源和最大的财富,实行经理人子公司入股、营销公司入股,划小经营单位,逐步让员工“人人是经理,个个是老板”。共创是以人为本,为优秀人才提供舞台,成就每一个人的生命价值,为上下游顾客创造价值,为社会创造价值。

共创是通过产权制度与利益机制的不断创新,使和美华集团与员工、用户、供应商、终端消费者、政府形成合作伙伴和共同利益体,实现共同发展,既是“情系三农,造福民生”的最佳途径,又是和美华企业的最高使命。

共创是为实现“情系三农,造福民生”的历史使命和“科技和美华引领预混料”的目标,在“以人才为根本 以科技为先导”方针的指导下,运用共同的愿景、共同的利益机制,最快地、最大范围地把企业所需的人、财、物、知识等资源集聚在“替政府分忧,为人民造福”的旗帜下,实现共同发展。

和美华要与合作伙伴共同发展。我们要同优秀人才、广大的用户、供应商、服务商、金融机构结为合作伙伴,共创、共建、共赢、共享实现共同发展。

共建:从无到有,从小到大,团结协作做大做强,养育人,创造就业机会和国家财富,共同推动企业的发展和壮大,共同的承担企业的成长过程中的风险和挫折,既是成长的过程又是一种责任。

共建就是实干,只有实干,才能为别人创造价值和带来利益,才能把给别人创造价值、带来利益的善良愿望变成现实。

共同打造建设强有力的和美华企业文化、技术、产品、品牌、形象、队伍、市场、能力。

共建和美华企业文化,要求所有和美华人都要认同、接受、重塑、发挥,并要经受和美华企业文化的考验、锤炼、取舍,做真做实,真正为员工、客户所认同接受,并率先垂范,积极践行。

共建的和美华企业文化,要求建设学习型组织和教练型组织,持续开发组织建设能力,关心人的全面提升和价值实现,打造团结协作的高绩效团队,形成企业持续创新能力,实现企业使命、目标和战略发展规划。

共赢、共享:共赢、共享是共创、共建的结果,是成就企业、员工、用户、社会四者之美,实现共同发展和进步,共赢、共享是以价值共创,利益共享为核心的价值分配机制,是实现“共同发展”的具体体现。

共赢、共享不仅指经营成果的分享,更包含了各种资源、知识、成果的共享。

共赢、共享不仅是股东之间的共赢、共享,更是企业、员工、用户、社会四者的共赢、共享。

记者:员工认同企业的是什么?如何区分自己是在和美华?还是在别的企业?

刘总:其实对于员工来讲,他所需要的就是把他也变成一个经营者,也就是企业主人翁意识的定位。他首先会问你给我创造了什么样的条件,到底这家集团能盈利多少,我从盈利中可以得到多少收入。
记者:请问,您是如何调动公司员工积极性的?

刘总:人才是企业唯一的资源和最大的财富。和美华把“有品格,有能力,信念坚定,给社会创造价值,给企业带来利益的人”定义为人才。 树立和美华大的人才观:事业感召人,文化凝聚人,工作培育人,机制激励人,纪律规范人,绩效考核人。尊重人、关心人、培育人、成就人,为优秀人才提供舞台,成就每一个人的生命价值。建设学习型组织和教练型组织,最大限度的发挥每一个人的潜能。

开发组织建设能力,创建学习型组织,要求全体和美华人把学习能力作为第一能力,把学习与工作系统地、持续地结合起来,树立共同学习、终身学习的理念,形成共享、互动的学习系统的良好氛围。

建设学习型组织和教练型组织,要求上级主管要对下级负责,创建有利于组织学习的环境,加强企业学习的制度化建设,建立和完善员工自主管理机制、激励机制和培训机制,用文化和制度来保障,逐渐形成了“工作学习化,学习工作化”的学习型组织的良好氛围,建立共同愿景,实现共同梦想,成就每一个人的生命价值,把员工的发展与企业的命运紧密地联系起来,使企业拥有持续创新的能力。

坚持以人为本的理念,通过薪酬、晋级、奖惩、考核、培训等机制,将企业发展和个人成长紧密结合在一起,做到人尽其才,让每一个员工的聪明才智都能得到应有的发挥。

记者:俗话说,看企业得先看老总,董事长您对自己如何评价?

刘总:一个人的力量是有限的,集体的力量是无限的。我的作用就是把公司各个层面的员工的积极性调动起来,把他们的聪明才智挖掘出来,让每位员工的理想与追求在为公司事业发展的奋斗历程中得以实现。

记者:请问董事长你的个人风格是什么样的?工作作风呢?

刘总:自我认为是一个富有挑战精神的人。有始有终,雷厉风行。在工作中坚持民主原则,依法和按科学规律办事,从不放过任何一个有利于促进集团发展的机遇。

记者:作为董事长您如何平衡股东和集团管理层之间的利益不一致问题?

刘总:我始终以集团的利益和股东利益为最大化作为正确处理股东和集团管理层以及员工之间关系的基本准则。

记者:最后一个问题,请问和美华集团目前发展的契机在哪里?

刘总:集团目前发展的契机在于:首部《畜牧法》的即将实施;国家对农业产业化重点龙头企业的政策支持机遇;集团与美国普亚集团、香港成信集团的联盟合作机遇:主要产品市场需求潜力大给集团带来的市场机遇;以及集团对国家宏观经济的良好预期等。

     (中国畜牧杂志记者 高雁)

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