下决心、下狠心，加快企业的革新、升级、转型！

——近期刘方波董事长在“创新经营机制，打造系统能力”座谈会上的讲话（删选）

1、树立危机意识：企业唯一的责任是生存，要快速适应内外部环境变化才能活的更好，更长。要求全体和美华人都要树立危机意识，统一思想，下决心推动企业的变革创新，推动企业快速适应内外部环境的变化，抓住机会，避免威胁，变革创新经营管理模式适应环境的变化，实现企业升级、转型。

“一切以客户的发展为中心，实现用户价值最大化”，不是企业的理念，更不是天天喊的口号，而是企业的实践，这要求我们深入市场，调查研究，深度理解经销商、深度理解竞争对手，深度理解养殖户，深度理解营销人员和营销模式；全体员工都要面向市场、面向客户，尤其是市场部、技术部的人员、各公司的营销主管人员；以此，准确定位公司的产品和服务，持续优化工作流程、作业标准，持续塑造公司的产品力，持续塑造公司的产品和服务的竞争力。

2、加快变革创新：不破不立，要么变革，要么灭亡。营造变革的氛围，取得员工的承诺，改变员工行为，做出业绩成果；总部各职能部、高管人员都应该成为变革的推动者，变革管理的发动机，而不是成为变革推进的阻力和障碍。

首先要企业革新首先要建立起革新意识，然后明确革新的方向和目标。要求人力资源部负责将革新管理和业绩评价体系建立起来，从上到下推动到位，把各项劳动效率指标作为革新管理的重点。

集团各公司现在基本上是成本规模驱动型的经营模式，未来也是缺乏竞争力，应该加快向价值创造模式转型；当前我们企业行动速度、变化速度、自我革新、组织革新速度、经营模式的革新速度决定了未来企业的生存发展，加快企业的革新、升级、转型。

3、升级企业文化：下决心，下狠心，砸碎关系、感情、面子，把企业从人情管理，彻底的转变为理性管理。经营上以市场为中心，管理上以效率为重点，考评上以业绩为核心，强势打造以业绩和能力为核心的执行力文化，建立起“管理就是核心竞争力”的概念，业绩导向，数字说话，建立起“高业绩”的考核评价导向；提升公司系统能力，要求所有部门岗位都要往管理上靠，尤其是找出管理的短板，首先要从最薄弱的管理环节入手，逐步实现各部门的协调和均衡管理；持续提升企业的系统能力，开创一个崭新的时代！

     企业大事，唯有奖罚。人力资源管理遵循的三个基本原则：价值创造，价值评价，价值分配。要求人力资源部把业绩评价体系建立起来，落实到薪酬收入体系上；对于完不成业绩、实现不了承诺的干部进行降职或者免职；企业的执行力、竞争力是评出来的，考出来；一定要打造出一支统一意志的高管团队，一定要把战略规划执行的组织能力建立起来。

4、变革组织，创新机制：改变命运，只有奋斗；享受生活，享受人生，就会玩物丧志，企业一定会倒下，员工就不会有前途。老人员丧失创业激情，没有新的奋斗目标，甚至会腐败堕落，原地打转，成为成本费用中心，从现在起，把员工的的懒惰也是看做为一种腐败。

激活老人员，把牵引机制、激励机制建立起来，建立起人才培育牵引机制，为优秀人才提供舞台；更要把约束监督机制、竞争淘汰机制建立起来；要求人力资源部首先要把任职资格评价体系建立起来，重新界定，把岗位描述体系建立起来，一定要把理性的思想工作要做，培训也要做，绩效考核必须要跟进，对于做不到位的人员，无论是高管人员，还是中基层员工，限期整改，坚决淘汰、置换，不能胜任、不能担当的干部员工，不能够持续更新进步的员工。把新的选、用、育、留、放的用人机制建立起来，也要把末尾淘汰机制建立起来，干部能上能下，工资能升能降，人员能出能进。快速推进绩效增长模式，真正让每一个岗位都要成为利润的发动机，坚决淘汰那些长期创造负价值的员工。

准确定位，战略聚焦，升级管理体系。战略聚焦，助优扶强，重点支持，重点帮扶，做大做强部分公司；毫不犹豫的关闭做不大、做不强的公司。道不同不相为谋，坚决淘汰没了创业激情、没了奋斗精神、思想不统一的干部员工；大力开展批评与自我批评活动，触及个人心灵，影响行动改变。

创新经营机制,完善内部创业机制,支持外部创业。继续完善“资智股份化、生产基地化、营销公司化、经营网络化”的经营机制，和投资人才，经营人才，为优秀人才提供舞台，不断整合行业精英，搭建更大的创业平台，建立起共同的生命、愿景和事业梦想，形成事业合作伙伴关系，形成内部充分授权的创业机制，实现“共创共建 共赢 共享”的核心价值观。

建设升级现代化专业的预混料生产基地，实现了集中化生产和分散式经­营的结合，有效地降低了运营管理成本，提高了运营效率和效益，实现了基地的专业化能力，为优秀人才通过营销公司化，搭建了内部创业平台。

为优秀人才提供舞台，做大做强营销公司。营销公司化是实现二级股权下沉，资智股份化的具体体现，是划小成为独立的经­营单位，轻资产，低成本运营，实现内部充分授权自主创业的发展机制。通过内部市场化，发挥营销公司独立运营管理的作用，做大做强营销公司。

为激发创业激情，完善内部创业机制，同时也支持外部创业发展。像集团副总裁江秀田、市场总监曹洪亮等核心干部，都是和美华集团的功臣，也是能够独当一面，开疆扩土的将帅之才，确实有开创新事业的决心，集团也会同样给予全力支持，转变合作模式，帮助支持发展壮大。

5、升级管理系统，打造系统能力。升级企业经营模式，实现市场升级、用户升级、渠道升级、竞争方式升级、产品管理升级、团队建设升级。现在企业的经营模式基本上是成本、规模驱动型的经营模式，未来也是缺乏竞争力，应该加快向价值创造模式转型；当前饲料行业的形势下，粗放管理的企业不可能长久生存，因此要加快企业的推进基地公司的精细化管理；当前我们企业行动速度、变化速度、自我革新、组织革新速度决定了未来企业的生存。

加快推进专业化：养殖业越来越规模化，企业的最终是用价值来评定的，快速提升营销人员的专业化知识技能水平，加快推进2-4段的专业技能，加快推广和美华养殖模式和服务项目，给用户创造附加价值。快速推进猪预混料营销队伍的建设，下决心，下狠心，快速突破创新猪预混料营销模式。要求商学院加紧向人力资源管理上转型，向企业经营管理业绩指标的评价上转型，将培训落到管理的业绩和能力上才会产生成果。

6、人员下沉，精员并岗：抓管理不是看做了什么，而是看做了的结果怎么样，面对事实，数据说话。提高劳动效率，实施对标管理。想办法提高劳动效率，持续的降低四项费用指标，提高人均业绩指标，衡量劳动成果、变革创新成果唯一的标准就是销量和利润。总部人员的下沉，各公司进行精员并岗，把各项劳动效率指标作为管理重点。

总部所有人员都要面向市场客户一线，面向基地管理一线，再也不要高空指挥、遥控指挥了。放下面子、架子，能激活的激活，能担当的担当，让人员流动起来。总部人员下沉分公司，了解市场一线、分公司一线，直接担当各公司线路上部门主管，踏踏实实的干，也只有这样，才真正担当起总部职能部的责任；不要把下沉分公司同总部职能部的职责矛盾对立起来，否则，就是严重失职；下沉人员，如果分公司不想要你，你就一文不值了，也就该自我淘汰了。

7、统一思想，加快自我革新、责任担当、价值创造。看到内外部环境的快速变化，树立危机意识，统一思想，从组织到个人从上到下都要下决心进行变革、革命，迅速让人员流动起来，完成总部与济南公司的人事调整；不要安于现状、不思进取，麻木不仁，快速行动起来，共同奋斗。

看到存在的问题、差距要抓紧时间缩短差距。从高管到一线员工的激活要靠理性的人力资源评价体系去实施。企业是一个系统，企业升级转型的关键，首先要明确企业存在的价值是什么？如何设计价值传递的途径？怎么建设价值实现的模式？最终要归到适应市场、客户赢得市场、客户的信任才能发展，组织需要共同担当、内外部高度协同，目标方向一致、抓系统能力和均衡管理，管理就是核心竞争力，执行力就是竞争力。要求每个岗位每个人都要激活自己，加快自我的革新、担当责任、创造价值，加快企业的革新、升级、转型。