建立强大的战略执行系统 全面深入推进精细化管理

　　2009年是和美华集团高速成长的一年，集团在以“建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理”的年度主题的指引下，和美华集团在社会各界的鼎立支持下，实现了跨越式发展。
　　一、2009年度经营管理总结、检讨
　　和美华文化是和美华企业的灵魂，它决定着企业的发展方向，是推动和美华事业发展的不竭动力和力量的源泉，企业文化和经营管理理念得以持续创新，共创、共建、共赢、共享”的企业核心价值观逐步深入人心，和美华文化正逐步落地生根，成为我们共同的行为。
　　积极践行“科技占市场，服务得天下”的经营理念，把高科技型的产品和系统的服务能力作为为用户创造价值的基础，树立了“大服务”的经营理念，初步构建起了服务体系，服务质量和服务过程管理正不断的得以改进与深化，深化了用户关系与服务质量管理。
　　变革组织机构，实现事业部管控机制，实现了集团组织结构逐步向平行网络式结构转变进一步激活组织，实现管理下沉。坚持持续创新，通过全面深入推进精细化管理，建立起了系统的运营管理能力，形成了科学规范的决策机制、经营机制和运营管理机制，完善了内部充分授权的自主创业机制。
　　建立起来基于战略导向的人力资源整合与开发体系，引入了监督约束机制和竞争淘汰机制，建立起了人才培训开发体系，形成优胜劣汰的组织氛围，形成以创造价值和价值分配为核心的考核激励机制，坚决剔除了不认同文化和战略的员工，建立了后备人才制度，支撑起了企业可持续发展能力。
　　二、战略发展规划依然缺乏强有力的执行系统
　　战略管理意识薄弱，战略管理能力较低，形不成系统完整的战略发展规划，战略发展规划缺乏强有力执行系统，依然是当前制约集团发展的根本因素。战略执行与精细化管理互为基础、互为促进，是企业发展的一面两体，为此集团确立了继续“建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理”的2010年度主题。
　　三、系统思考，准确定位，制定系统完整的战略发展规划
　　在“金融危机”大背景下，中国经济加速进入升级突破的痛苦转型期，农牧企业面临着前所未有的历史机遇与挑战！饲料行业已经进入资源整合和企业综合竞争力提升时期，养殖业规模化、专业化、结构性升级，畜牧、饲料行业呈现多米诺骨牌效应，饲料业内企业快速成长与大量淘汰并存，业内专业分工及企业分化、分类、整合、兼并加速进行，畜牧企业间的优势整合势在必行，畜牧企业与养殖主体互利双嬴，业内企业联盟合作，共同发展势在必行；产业链向纵深延伸的速度加快，农牧企业产业化经营正加速进行。外部环境的快速变化使战略转型成为必然。
　　这些来自企业外部的挑战，迫使我们进行战略性的思考，确立战略指向来赢得竞争，围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式，共同完成基于战略的系统思考。
　　我们应该成为什么样的企业？要挡住诱惑，绝不盲目多元，准确定位，坚定不移的走专业化路线，通过持续的产品与服务系统创新，形成企业的核心专长与技能，形成持续的竞争优势和核心竞争力，我们的初级目标是：矢志成为全球最大最专业的饲料制造商和养殖服务商；我们的最终目标是打造世界级农牧企业。
　　价值定位是企业战略的核心，确立“科技占市场 服务得天下”的经营理念，把通过高科技型的产品和系统的服务能力作为为用户创造价值的基础，我们的基本经营思路是：深入推进“人才第一战略、科技领先战略、深度整合战略”三大基本战略，针对大众市场实施聚焦化战略，针对优秀的高端客户实施差异化战略，在稳固现有市场的基础上，确立以为优秀客户创造价值为战略指向，实施科技领先战略，加快实现技术创新，超越低水平的价格竞争，形成企业差异化优势；深入推行精细化管理，以内在管理能力的提升打造差异化；实施服务战略，建设服务平台，提升服务能力，以服务形成差异化；制定品牌战略，系统的建设品牌，以品牌经营提升企业差异化。践行“科技占市场 服务得天下”的经营理念，把技术研发能力和系统的服务能力作为企业的重要的核心竞争能力，加快实现从生产制造型企业向服务型企业的根本转变！
　　我们２０１０年度的经营目标是：实现“预混料16万吨的销量，全价料、浓缩料30万吨，销售收入15亿元”的年度经营目标；启动30个营销公司创业平台，投资发展和合资合作16个分子公司。
　　战略发展规划是集团发展的方向、路线和重要举措，是实现经营目标的资源和能力基础。要求各公司在总部的战略指引下，想明白，形成系统完整的战略发展规划和财务预算；做到位，一定要建立起一个强大的战略执行系统和控制系统。为此集团确立了继续“建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理”的2010年度主题。
　　四、共建高效执行的和美华文化，进一步提升系统运营管理能力
　　创新是和美华的企业精神，持续创新是和美华永恒的主题。和美华文化是和美华的灵魂，它决定着企业的发展方向，是推动和美华事业发展的不竭动力和力量的源泉，思想观念的创新是实现和美华事业发展的前提。我们共同的愿景是：为优秀人才提供舞台，通过高科技型的产品和系统的服务能力，带动农牧业全面与国际接轨，实现企业、员工、用户、社会“共创、共建、共赢、共享”的企业核心价值观。
　　这是一个中华民族伟大复兴的时代，也是每个中华儿女实现自我价值的最佳时机，每个中华儿女都要做扭转乾坤振兴中华的生力军。每一个和美华人都应该实现超越自我，思想上观念上与时俱进，树立总裁意识和主人翁精神，去除“小农意识”、“打工意识”， 在思想上人人要作总裁，“全局在胸”要成为每个和美华人对自己的要求，提倡四种精神：独自作战、全局在胸的开拓精神；顾全大局互帮互助的奉献精神；站得高、看得远、心中有整体的系统思考精神；不计个人恩怨的敢于发表意见的民主精神。
　　打破不可能的禁区，每个工作人员都要学会作大战略的制定家，大战役的指挥家，总战术计划的决策者。把我们的认识提升到新的高度，把我们的思想提升到一个新的境界，看到历史和行业的发展机遇和面临的挑战，善于说服一切有关人员。任何无大志、怕风险的思维是错的，任何急于求成，盲目冒进的作法更是错的。
战略制定容易，真正有效执行难，战略执行能力是核心能力！面对着全球经济危机的严峻形势，行业间的整合正加速进行，行业的竞争格局正快速发生着变化，在如此严峻的生存环境下，是战略决定成败还是细节决定成败？战略就是做对的事情，战术就是把事情作对。
　　战略与执行是统一的，不可分割的，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来；践行高效执行的和美华文化，将精细化管理的思想和作风贯穿于企业所有工作环节，将人员、战略、运营三个核心流程紧密连接起来，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，将精细化管理工作引向深入，在现有规范化的基础上向更精准和更细致的方向发展，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，从而提升企业整体战略执行能力，建立强大的战略执行系统。
　　六、建立科学的组织体系，建立起六大管控体系
　　当前形势复杂多变，要认真吸取经验和教训，反应要快，决策要准，措施要有力，实施要到位。进一步充分发挥经营管理委员会的职能和总裁办公会的作用，研究制定科学的发展规划和经营管理计划，实施战略管理，激活组织，管理下沉。
　　切实加强决策科学化、民主化, 重要决策制度化、流程化，以实现年度经营目标为中心，形成内部合作机制，上级战略成为下级目标，层层分解，落实到人，步调一致。发挥集体智慧，提高组织智商，统一思想，统一认识；明确定位，走专业化路线，形成明确的盈利模式。
　　管理就是竞争力，执行力就是竞争力。经营管理靠什么？靠文化、机制、理念、战略、制度、管理工具、管理方法、管理体系，建立起和美华六大管理体系”，1、计划体系： ①、目标分解②、结果定义2、责任体系：①、岗位职责②、一对一责任3、措施体系：①、流程管理②、关键行动措施4、检查体系：①、绩效考核 ②、质询检讨5、激励体系：①、奖罚到位②、即时奖励6、改进体系：①、纠偏改进措施②、经验做法分享。 目标明确，责任到位，措施有力，过程控制，考核激励改进机制到位，我们就一定能够建立起强大的执行系统。
　　七、完善内部创业机制，以营销公司为中心展开经营管理
　　资智股份化的经营机制是企业的一种发展道路，是企业发展做强、做大的要求，是打破传统的“雇佣制”，去除“打工“意识，形成事业合作伙伴关系，实现企业、员工、用户、社会“共创、共建、共赢、共享”的企业核心价值观的具体体现。
　　最大的约束就是最大的奖励，最大的权利就是最大的责任。进一步变革组织，权力下沉、责任下沉、利益下沉，规范营销公司的管理，真正以营销公司为中心开展经营管理。建立以价值创造和价值分配为核心的利益分配机制。
合作伙伴关系的内部创业机制，决定了企业必须要建立起竞争淘汰机制，优胜劣汰，公司才能生存发展。总经理人员务必要树立危机意识，加快能力提升，全面担当起经营管理责任。
　　八、建立基于战略导向的人力资源整合与管理系统
　　1、人才队伍建设是和美华事业的生命线。
　　人是企业的主体，用户是根，员工是本，视人才为企业的唯一的资源和最大的财富；企业的竞争最终就是人才的竞争。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。
　　2、力资源整合与管理四大机制、六大系统。
　　实施“人才第一战略”，加快人才队伍建设，建立起强大的战略执行组织能力。建立牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰四大机制；建立起基于战略的人力资源规划系统、基于素质的潜能评价系统、基于任职资格的职业评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统等六大系统，推进职业等级认证，打造职业化团队，深入推进精细化管理，持续提升组织的执行战略的能力。
　　3、建立科学的人才引进体系，深入推进人才第一战略。
　　员工成长，企业发展，加快人才队伍建设，是和美华事业发展的根本保障。树立和美华“事业感召人，文化凝聚人，工作培育人，机制激励人，纪律规范人，绩效考核人”的大人才观。各级主管要把人才队伍建设作为头等大事来抓，把外部引进和内部培育有机结合起来。
　　4、建立学习型组织、教练型组织，致力于员工、用户价值最大化。
　　对下高度负责，尊重人、关心人、培育人、成就人。为优秀人才提供舞台,建立起个人职业发展规划，把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，把员工的发展规划、目标同企业的发展战略、规划、目标紧密的结合起来，把学习能力作为第一能力，把学习与工作系统地结合起来，树立终身学习的理念，形成学习共享与互动的组织氛围，提升组织学习力，工作学习化，学习工作化，使员工持续学习、善于学习，终生学习。
　　5、建立后备人才储备制度
　　积极构筑人才高地；引入竞争机制，形成优胜劣汰的组织氛围，最大限度的发挥每一个人的潜能；建立起与企业的发展相匹配的职业化人才团队，支撑起企业持续快速发展。
　　6、建立职业等级标准，加快职业等级认证。
　　完善职业等级标准，加快职业等级认证，大力开展有针对性、实效性的培训，培育出一支高素质的专业职业化队伍，提升企业系统管理能力，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
　　7、建立以能力和业绩为导向的人才评价体系。
　　“能力导向，业绩至上”。建立以能力和业绩为基础，以价值创造和价值分配为核心的绩效评价体系，建立以能力和业绩为导向的人才评价体系。
　　九、加快技术创新，建立起完善的品质控制体系
　　1、提高自主创新能力，依靠科技创新加快产品力的塑造。
　　产品是为用户创造价值的基础，科技领先是企业发展的强大动力。加速科技创新的步伐，建立起科技创新体系，提高自主创新能力依靠科技创新加快成品力的塑造，加快技术成果的转换推广和应用工作，实现产品的升级换代；
组建起由5名博士、30名硕士的研发队伍，明确研发方向，完善组织保障，在全国建立30个试验基地，进行有针对性的研究项目，建设高素质的研发队伍，在战略上形成技术储备。
　　2、建立起强大的的品质控制体系。
把产品质量视为企业的生命，建立起强大的品质控制体系。强化品管队伍建设，严肃品控管理制度执行到位，进一步完善采购、、生产过程、品控的流程化、标准化。
　　十、提升系统服务能力，深化用户关系与服务质量管理。
　　1、践行“科技占市场，服务得天下”的经营理念。
　　产品有限，服务无限，为用户创造价值带来利益是和美华人永恒的追求。深刻认识到深化服务质量管理的重要性和必要性，确立“服务得天下“的发展战略，依靠科技塑造产品力，深化服务质量管理，是企业为用户创造价值的需要，也是企业生存发展的需要。
　　2、深化内部服务质量，为员工、用户创造价值。
　　建立“内部顾客”的理念，员工满意，客户满意；员工成长，公司发展。牢固树立“大服务”的理念，为员工、用户创造价值带来利益；致力于员工、客户价值最大化，是和美华企业最重要的使命和责任所在。
　　3、深化服务项目和服务质量管理。
　　牢固树立“大服务”的理念，把企业的发展置于行业的发展中，要有主导整体强势价值链的意识和决心。继续深化针对大众市场的六项综合服务，深化针对A类用户的十二项服务项目，服务必须做到流程化、标准化。
　　4、规范投诉抱怨处理，规范改进经营管理。
　　严肃对待每一次的投诉抱怨，严格按照“快速及时原则、客户满意原则、责任承担原则”规范投诉抱怨处理。把每一次的投诉抱怨都要作为我们管理改善的机会，点滴做起，持续改善，让我们的工作达到流程化、标准化，从根本上改善我们的产品质量和服务质量。
　　5、建设好三级服务平台，构建完整的服务体系。
　　变营销为服务，构建事业部、分子公司、营销公司三级服务平台，建设服务队伍，提升服务能力，深化服务质量过程管理，不断对服务质量进行评价、测量与改进，构建和美华完整的服务体系。
　　十一、规范合作社的运营管理，积极探索新的经营模式
　　1、要充分认识发展合作社，推动农业产业化经营的重要意义。
通过合作社发展农业产业化经营是在家庭承包经营基础上实现农业现代化的重要途径，是当前增加农民收入的现实途径，是提高我国农产品国际竞争力的有效措施。
　　2、抓住中国农牧企业前所未有的发展机遇。
　　成立合作社，将农业形成有序化组织，是实现农业产业化经营的重要基础。把千家万户组织起来，应对千变万化的大市场，形成“小生产、大群体”的经营格局，实施农产品品牌战略，提高农产品市场竞争力。
　　3、积极探索新的农业产业化经营模式。
　　把企业的发展置于整个产业价值链中，以发展养殖业为基础，积极将农民组织起来形成有序化组织，改变目前企业、经销商、养殖户买卖关系的经营模式，转变政府、银行、企业、用户的关系，成为养殖业的合作伙伴，整合上下游优秀资源，理顺各方的利益关系，形成生产经营一体化的合作关系，探索出一条新的农业产业化经营模式道路。认真总结合作社运营管理的经验和教训，进一步打造模板，加快合作社的复制推广，积极推进生产经营一体化。
　　十二、创新商业模式，加快联盟合作，实现共同发展
　　创新商业模式，加快联盟合作。“深度整合战略”是集团三大基本战略之一，“联盟合作”是和美华集团四大基本的市场策略之一，和美华致力于企业的专业、规范、高科技，致力于同畜牧企业的联盟合作。饲料企业面临着前所未有的困境和巨大的历史机遇，为此集团决定通过并购、控股、参股、托管、共建品牌等形式，将资源整合起来，形成优势互补，实现联盟合作，共同发展。2010年度计划在山东、河南、河北、安徽、辽宁、吉林、湖南等地以技术、品牌、参股、控股的方式合资、合作１６个饲料企业，实现集团裂变式发展。
　　十三、实施名牌战略，系统的建设品牌,打造名牌
　　1、准确定位，实施名牌战略，系统的建设品牌。
　　吨位决定地位的时代已经过去了，要迅速改变我们的思维方式，企业要准确定位，坚定不移地走专业化路线，充分认识到实施名牌战略的重要性，把系统地建设品牌、打造名牌做为一项长期的重要任务来抓，要有打造世界级品牌的意识和决心。
　　2、实现技术与市场有机结合，加快塑造企业的产品力。
　　产品是为用户创造价值的基础，以用户需求为中心，回归产品价值的基础上，深化服务质量管理，才能抓住营销的核心，才能找到新的突破。
　　3、依靠科技创新和系统的服务能力，培养企业的核心竞争力。
　　细化对产品的管理，根据区域市场用户的需求、竞争的需要、季节气候变化、原料行情变化，使产品更具针对性和灵活性，使产品更贴近不同的区域市场、不同竞争对手、不同的用户需求。以占据高端用户为目标，组建专业化的营销团队，加快提高科技型产品的推广能力，加快产品结构调整，超越低水平的价格竞争。
　　4、大力开展文化营销，提升产品品牌价值。
　　文化是品牌的重要组成部分，品牌的一半是文化。资源会枯竭，惟有文化会生生不息，精神可以转化为物质，企业文化是促进企业发展的重要因素，企业文化建设是品牌建设的重要组成部分。
　　大力开展文化营销，提升品牌价值，既能提升品牌的价值，又能重新塑造品牌形象，还可以聚焦目标客户；在每个有可能与客户接触点上都要发挥文化的影响力，将文化渗透进营销全过程。
　　5、制定品牌战略发展规划，系统地建设品牌，打造名牌。
　　实施名牌战略是一项长期的重要的任务，制定出系统的品牌战略发展规划，有步骤的实施打造名牌战略从产品定位、市场细分、CI、VI战略、包装设计、企业形象建设、广告宣传、服务活动、公共关系建设、文化传播等方面积极策划，系统地建设品牌，打造名牌。
　　十四、深化市场策略管理，细化营销模式管理
　　1、大众市场，深入落实“重点市场，集中开发”的市场策略。
　　彻底改变“打猎式”经营，走精耕细作的“种田式”经营的道路。“重点市场，集中开发”，既是战略，也是战术，这是我们最基本的市场策略！
　　2、继续深化深度整合营销模式的实施与管理
　　通过整合优秀的市场资源，通过“深化关系、做市场、职业化”三个关系根本的转变。通过基层“营销公司”的运作模式，将营销划为多个实体化的小组织，形成利益钩牵的网络结构。
　　建设乡镇级基层营销公司服务平台，使其真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和服务者; 深化六项综合服务，形成企业的“低成本、本土化、专业化、综合服务力、系统反应速度”五项竞争优势，决胜终端。
　　3、管理下沉，深化对基层营销公司的管理。
　　管理下沉，迅速调整为以基层营销公司为中心进行营销管理。务必要把“人才队伍建设”“营销活动管理”同“集中开发”紧密结合起来。强化营销过程管理和活动管理，落实十个有效做法，重要营销活动任务化、指标化，严格按照5W2H要求去做，及时进行检讨、评估和改善，共同打造高绩效的营销团队。
　　十五、以开发优秀客户为导向，加快技术营销模式的实施
　　伴随着产业升级和外部环境的快速变化，企业战略转型成为必然。优秀的 A类用户代表着中国养殖业的未来，确定以A类高端养殖场目标市场为新的成长空间，确立以“专业技术+系统能力”为核心的新的价值驱动体系，开展技术营销模式，以为A类用户创造价值定义自己的活动。不断筛选、培养、扩大A类用户资源，不断培养为A类客户创造价值的专业技术与系统能力，逐步从被动跟随市场改为主动引导市场。
　　十六、推行价值营销模式，提升营销执行能力
　　营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。营销系统的执行力靠的是具体的执行方案和有效的做法，提高营销系统的执行力的关键在于营销人员行为的一致性。
　　按照“简单、聚焦、复制”的营销指导方针，形成标准化模板，一招一式的做，将策略正确的转化为一致的行动，要求营销人员准确复制，形成“可操作、易复制“的营销能力，实现营销管理从粗放管理到精细管理的根本转变。
　　十七、建立起监督、检查、奖惩机制，完善管控体系
　　1、再提刚性管理，严肃制度执行。
　　制度是企业发展壮大的基石，是规范企业管理的基础。修正、完善、建立起一整套系统科学的管理制度，做到“有法可依”，把管理制度作为企业管理工作的指导依据；“有法必依”、“执法必严”，使管理流程化、标准化，保证生产经营活动协调、有序、高效运行。
　　2、建立检查、监督、追踪、反馈、奖惩机制，完善决策、执行体系。
　　每个事项要责任明确，有布置、有目标、有措施，完善检查、监督、追踪、反馈、惩处机制；真抓实干，务实有效，将每一件事做到位。
　　3、建立强大的财务执行系统，加快财务转型。
　　2010年集团财务管理的重点是：加强财务基础核算工作，建立强大的财务执行系统，全面深入推进企业精细化管理。树立正确地财务理念，积极参与经营管理。建立市场财务的理念，一切以市场为中心，着力提升财务人员的服务意识和服务能力，着力提升财务队伍的综合素质，遵守法律、法规，规避企业风险，内部审计制度是企业健康发展的基本保障，防范内部管理风险、外部经营风险，进一步实现服务、规范、监督的目的。
　　4、实施全面目标预算管理，向精细化管理要效益。
　　更新观念，继续深化以流程和作业标准管理为核心，持续推动精细化管理的深化，拿出具体做法控制成本、费用，向现场管理、生产管理、采购管理、品质管理、财务管理要效益。
　　5、深化绩效管理，完善共享机制。
　　深化实施全面目标预算管理，建立起有效的考核激励体系。将各项工作指标化、任务化，制定拿出有效的考评工具；深化绩效考核结果的应用，严肃目标、指标的建设体系，每月定期进行指导、追踪、反馈、检讨评估、改善，深化考核结果的面谈改进，积极找出差异，拿出明确、具体的改善措施，完善共享机制，奖罚推进。
　　战略发展规划是集团发展的方向、路线和重要举措，是实现经营目标的资源和能力基础。积极践行“科技占市场 服务得天下”的经营理念，通过高科技型的产品和系统的服务能力为用户创造价值的基础，形成系统完整的战略发展规划，建立起一个强大的战略执行系统和控制系统，共同奋斗，做强、做大，把我们的事业推行一个新的阶段！