建立强大的战略执行系统 全面深入推进精细化管理

　　本网讯（记者　王雪莲）2010年1月17日,和美华集团2010年会在济南国际会展召开。和美华集团董事长、总裁刘方波先生，集团副总裁张华荣、高磊、零汉益先生，集团财务总监柳华先生、各事业部总经理、各分子公司总经理、财务经理等共计230余人参加了本次会议。
　　上午7：50，大会在庄严的国歌声和豪迈的宣誓声中拉开了帷幕。会上，集团董事长、总裁刘方波先生作了《建立强大的战略执行系统 全面深入推进精细化管理》集团2009年度战略发展规划报告。
　　刘总在报告中指出：2009年是和美华集团高速成长的一年，集团在以“建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理”的年度主题的指引下，和美华集团在社会各界的鼎立支持下，实现了跨越式发展。
　　一、2009年度经营管理总结、检讨
　　和美华文化是和美华企业的灵魂，它决定着企业的发展方向，是推动和美华事业发展的不竭动力和力量的源泉，企业文化和经营管理理念得以持续创新，共创、共建、共赢、共享”的企业核心价值观逐步深入人心，和美华文化正逐步落地生根，成为我们共同的行为。
　　积极践行“科技占市场，服务得天下”的经营理念，把高科技型的产品和系统的服务能力作为为用户创造价值的基础，树立了“大服务”的经营理念，初步构建起了服务体系，服务质量和服务过程管理正不断的得以改进与深化，深化了用户关系与服务质量管理。
　　变革组织机构，实现事业部管控机制，实现了集团组织结构逐步向平行网络式结构转变进一步激活组织，实现管理下沉。坚持持续创新，通过全面深入推进精细化管理，建立起了系统的运营管理能力，形成了科学规范的决策机制、经营机制和运营管理机制，完善了内部充分授权的自主创业机制。
　　二、制定系统完整的战略发展规划
　　想明白，做到位!任何无大志、怕风险的思维是错误的，任何急于求成，盲目冒进的作法更是错误的。我们的初级目标是：矢志成为全球最大最专业的饲料制造商和养殖服务商;我们的最终目标是打造世界级农牧企业。最重要的不是能不能做到，最重要的事能不能想到，能不能想明白！
　　第一阶段发展目标：争取用三年的时间，坚定不移的走专业化路线，跨入全国最大最专业的饲料制造商和养殖服务商，逐步推进向饲料业相关行业（原料、养殖、肉食）发展，进入中国一流畜牧企业行列，年销售收入突破100亿元；大力推进养殖业向专业化、规模化、标准化方向发展，为我国畜牧经济发展水平初步与国际接轨做出贡献。
　　第一阶段经营指标：
　　（1）包括形成10个片区、事业部，每个片区、事业部平均达到（销售收入10亿、利润2000万元、员工队伍2000人）；（2）预混料销量30万吨，全价料100万吨，加上原料贸易，年产值超过100亿人民币；（3）形成10个企业家、200名总经理、2000名骨干经理、20000名员工。
　　第二阶段发展目标：争取再用五年的时间，跨入世界一流畜牧企业行列，年销售收入突破300亿元；完成上市计划，整合更大的市场资源，复制商业模式，大力推进向养殖业相关行业发展，上游进入原料行业，下游进入养殖、肉食品加工行业，为我国畜牧经济发展水平全面与国际接轨做出贡献。
　　第二阶段经营指标：（1）包括形成20个片区、事业部，每个片区、事业部平均达到（销售收入20亿、利润5000万元、员工5000人）；（2）年产值超过400亿人民币；（3）打造出20个企业家、500名总经理、5000名骨干经理、50000名员工队伍。
　　2010年度发展目标：
　　做强做大现有的公司是最重要的任务。
　　投资发展、合资、合作16个分子公司，启动30个营销公司创业平台，规范做强30各合作社。
　　我们的经营目标是：实现预混料16万吨（老公司10万吨的销量）；全价料、浓缩料30万吨；核心料及原料贸易10万吨，销售收入4亿；总销售收入18亿元的年度经营目标。
　　三、建立起强大的战略执行系统
　　战略执行能力是核心能力！执行靠的是“明确、具体、可操作”的做法和行动方案。执行就是“想明白，做到位”，就是不折不扣的拿到结果！！！
　　建立强大的战略执行系统。战略是企业发展的方向路线，是企业发展的根本问题。明确发展战略和竞争战略，决不能犯方向性的错误。我们一定要明白企业的资源是有限的，不要轻易分散精力和资源，准确定位，战略导向，聚焦发展，做出特点，复制模式，形成企业的核心专长和竞争优势。
　　1、建立科学的组织体系。当前形势复杂多变，要认真吸取经验和教训，实行高官人员轮岗制,反应要快，决策要准，措施要有力，实施要到位；2、切实加强决策科学化、民主化, 重要决策制度化、流程化，发挥集体智慧，提高组织智商，统一思想，统一认识；３、任何决策，尤其是重大的决策，必须要形成明确、具体、可操作的实施方案。
　　制度为大，理性管理。制度是企业发展的基石，是规范企业管理的基础，为进一步规范管理，提升精细化管理水平，严格执行按照新修订《和美华集团制度汇编》，以制度为准绳，要求各分子公司认真组织学习和严格贯彻执行，并结合各公司的实际情况，不断建立、健全、完善各公司的经营管理制度，制定相应的管理办法和实施细则。
逐步从强制性的控制管理走向制度规定下，责权下沉，实现员工的自主管理。
　　建立起监督、检查机制，完善管控体系。1、再提刚性管理，严肃制度执行，理性管理规范管理是我们不可逾越的阶段。2、建立检查、监督、追踪、反馈、奖惩机制，完善决策、执行体系。3、目标计划管理是最简单最有效的管理工具。
　　四、建立基于战略导向的人力资源整合与管理系统
　　人才队伍建设是和美华事业的生命线。深入落实四大机制，激活组织。追求卓越，接受淘汰，拒绝平庸！建立起培训开发体系，实现同企业共同成长。赋予“狼性文化”新的内涵，形成优胜劣汰的组织氛围。实行高管人员、后勤管理人员轮换制，岗位竞聘制。在同一个岗位上超过2年的，随时予以调整。建立职业等级标准，加快职业等级认证。建立科学的人才引进体系， 深入推进人才第一战略。建立科学的人才引进体系， 深入推进人才第一战略。建立学习型组织、教练型组织，致力于员工、用户价值最大化。建立后备人才储备制度。建立以能力和业绩为导向的人才评价体系。
　　五、深化营销策略管理，准确复制营销模式
　　大众市场，深入落实“重点市场，集中开发”的市场策略。彻底改变“打猎式”经营，走精耕细作的“种田式”经营的道路。“重点市场，集中开发”，既是战略，也是战术，这是我们最基本的市场策略！
　　继续深化深度整合营销模式的实施与管理。通过整合优秀的市场资源，通过“深化关系、做市场、职业化”三个关系根本的转变。通过基层“营销公司”的运作模式，将营销划为多个实体化的小组织，形成利益钩牵的网络结构。建设乡镇级基层营销公司服务平台，使其真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和服务者; 深化六项综合服务，形成企业的“低成本、本土化、专业化、综合服务力、系统反应速度”五项竞争优势，决胜终端。
　　管理下沉，深化对基层营销公司的管理。管理下沉，迅速调整为以基层营销公司为中心进行营销管理。务必要把“人才队伍建设”“营销活动管理”同“集中开发”紧密结合起来。强化营销过程管理和活动管理，落实十个有效做法，重要营销活动任务化、指标化，严格按照5W2H要求去做，及时进行检讨、评估和改善，共同打造高绩效的营销团队。
　　六、全面深入推进精细化管理
　　1、深入推进精细化管理，向精细化管理要效益，快速提升盈利意识和盈利能力。2、 快速提升盈利意识和盈利能力。3、建立起完善的品质控制体系。4、建立强大的财务执行系统。5、狠抓策略采购，有效控制产品成本。6、深入推进基地公司精细化管理。7、深化绩效管理，推动战略实施。8、全面提升系统的运营管理能力。9、把理念转化明确、具体、可操作的目标、做法和方案，成为企业行为。
　　会上，集团各事业部总经理、集团总部各职能部门负责人也分别做了各事来部、各职能部门2010年发展规划。明确确定2010年经营指标及对应的关键行动举措，关键竞争力指标及对应举措，形成公司及各部门的主要行动计划。进行战略资源的分配，对于年度所需完成的关键项目，商业模式创新，具体投资发展项目，管理提升项目，以及其他关键项目，形成发明确、具体、可操作的行动计划。对于可能存在的主要风险因素进行风险与可行性评估，并提出应对方案。
　　会议最后，集团与各事业部，事业部与各分子公司分别签订了2010年经营目标责任书。
　　战略决定成败，执行力是关键！想明白，做到位！建立起强大的战略执行系统，将正确的战略转化为一致的行动，全面落实2010年度战略发展规划，把我们的事业做强做大，实现我们共同的财富、尊严、价值与梦想!