制定系统完整的三年发展战略

在11月的总经理会议上，刘总裁强调，此次会议作为“激活组织，二次创业”的开端，形成二次创业的理念、战略、模式，全面升级管理体系，最终要落实到具体的战略发展规划中，实现集团的倍速成长。核心就是“想明白，做到位”，想明白，就是明确定位，我们要成为一个什么公司？未来三年的发展规划及经营目标?我们的竞争优势和核心竞争力是什么？我们应该做什么不应该做什么？明确思路，明确战略，明确模式，要拿出目标、措施，拿出行动方案；做到位，是建立起组织的战略执行能力，一定要突破总经理层的思想瓶颈，建立起强大的战略执行组织系统。

我们的初级目标是：矢志成为全球最大最专业的预混料制造商和养殖服务商之一。

2014年度经营目标：20万吨，利润5000万元

2015年度经营目标：40万吨，利润10000万元

2016年度经营目标：80万吨，利润20000万元

我们的最终目标是：打造世界级农牧企业。

各分子公司的战略规划，要以市场为中心，完成对产品管理、

人员管理、客户管理、竞争管理和价值创造等五个方面的基于战略发展的系统思考，按照“专业化经营，聚焦化发展”的经营思路，制定六个专业化”、“六个集中化”的具体实施方案，实现“激活组织，二次创业”的目标。

会议上，集团高管、职能部主管分别就各自线路工作提出落实战略的具体举措，各分公司初步制定了具体的未来三年发展战略规划。

服务项目与服务质量操作与实施

用户满意是衡量产品质量和服务质量的唯一标准。近期集团启动全面质量管理服务项目，要求基地内部应该充分理解市场、配合市场做服务项目，这是真正理解用户的需求，贴近市场一线的举措。11月总经理会议上，集团副总裁陈绍武作《服务项目与服务质量操作与实施》工作报告，重点阐述了集团八项服务项目具体实施所需要的服务人员组织建设及实施服务的具体操作步骤。

服务人员组织建设：按照“总经理——基地人员、营销人员、服务专家——用户”的架构进行组织机构建设；按照“组长（总经理或基地总经理）——品质管控（品管人员）、养殖模式推动（养殖模式推广员）、配方指导（技术、服务专家）、信息传递（销管、采购人员）”的架构成立服务小组。上述组织架构充分体现了优势互补、突出专业化、服务于营销和养殖户的特色。

各公司要根据服务人员组织建设架构，配置相应岗位人员，组建完整的服务小组，系统推动服务项目落地。

服务步骤：包括用户选择、服务前准备工作、巡视养殖现场、服务方案制定与实施、数据对比与效益分析、评估改进。在评估改进中，小组、公司内部穷尽列举服务中存在哪些问题，针对存在问题修正服务流程、标准，组织实施，真正体现“以客户的发展为中心，实现客户价值最大化”。

规范产品定位组合 服务广大养殖户

“品质源于科技，服务创造价值”。在和美华产品观中，产品是为客户创造价值的基础，准确产品定位，加强用户原料的检测控制，建立起全过程的品质控制体系，深化服务项目和服务质量管理，大力推广和美华养殖模式，持续提升系统服务能力，致力于客户价值最大化。11月总经理会议在“激活组织，二次创业”主题中，提出要规范产品的定位组合管理，更好地服务广大养殖户。

集团猪料技术总监博士、技术品管部总监黄晓辉博士分别提出了规范猪料和禽料产品定位组合管理的措施。

一、猪料产品定位组合管理

万立安博士要求，每个企业要根据竞争对手产品所处的市场地位，并结合本企业产品的特点和优势，确定产品进入目标市场的位置，才能够扬长避短，把产品优势转化为市场优势。

品定位组合管理具体措施：

1．竞争对手分析、竞争优势；

2．产品定位组合（品种、质量、价格、政策、附加值）及现有产品的管理；

3．产品脉点（解决用户的哪些问题）、用户价值创造(感受体验到）；

4．宣传推广做法；（可操作）

产品定位组合管理原则及办法：

1、每个公司选定一到两个竞争对手及其产品，不同产品可选择不同的竞争对手，一定要选择当地市场占有率前两名的对手。

2.明确目标客户群，深度了解目标客户群及竞争对手的产品定位及价格体系。

3.确定产品定位及竞争策略：以客户需求为导向、以客户价值最大化为指导、坚持高质量，高附加值，遵循“清晰的差异化定位的原则”。

二、禽料产品定位组合管理

黄晓辉博士要求我们的产品一定要聚焦，集中资源、专注坚持，打造尖刀产品，形成产品核心竞争力。

产品设计理念：、四季配方，高能低蛋、标准蛋形、蛋重，标准化养殖，高效抗应激作用。

目标市场选择：公司定位：做一个高科技型、高服务型、高价值型的企业，矢志成为全球最大最专业的预混料制造商和养殖服务商。基于这种定位的目标市场：蛋鸡3000-2万（渠道为主），2万以上（直供为主）。

竞争导向定位：产品以满足用户需要为根本，主要以蛋重、质量稳定为特点。比竞争对手质量高一点、价格高一点。适用产品系列：雏禽宝、LC15、LC55、LC65

价值导向定位：高效益高价格，以开发小组、营销总公司等专业化人员推动为主。适用产品系列：雏禽宝、育雏王、育成王。

会议要求各公司要认真进行产品的定位和组织管理，在产品定位和组合管理上一定要有一个实质性的突破；产品的管理，要从低质、低价、低附加值，向高质、高价、高附加值转型；从中低端向中高端转型，从低附加值向高附加值转型。

会议要求，要积极进行产品升级换代，通过高科技型的产品和系统的服务能力，致力于客户价值最大化。

和美华深刻理解客户需求，深刻理解产品内涵，准确定位产品。产品核心竞争力最终要依靠养殖模式推广，要结合养殖模式和用户服务质量管理进行宣导，努力为用户创造价值。

强化营销人员的培训和营销过程的管控

和美华实施“重点市场集中开发”策略，在“激活组织，二次创业”活动中，集团调整组织机构设置及人员配置，强化营销人员的培训和营销过程的管控，打造专业化营销队伍，大力推广和美华养殖模式 。

11月总经理会议指出，公司的发展源于用户的不断增加，无论是老用户的满意与忠诚，还是新用户的增加开发，都离不开营销一线人员的市场开发和用户服务，都需要准确复制营销模式，大力推广养殖模式，这些工作要一线人员每天卓有成效地去做，各公司一定要一定要以天为单位进行营销培训和过程管控；营销费用支出要有结果，要有成效。各公司一定要把直接对接市场用户的员工作为“一线员工”进行定位。把市场开发部建立在开发小组层面上，更能接近一线，管理一线，服务于一线。

根据岗位制定了相应的学习路径图，据此进行营销人员培训，打造职业化、专业化团队。

建立起战略导向的人力资源整合与管理系统

和美华三大基本战略：人才第一战略。基于三年度战略发展规划和经营目标，务必要建立起相匹配的战略执行组织系统，实实在在地进行组织能力的突破。在队伍建设上，实现经营目标的主要因素是组织架构的科学设计，各级人员的合理配置，以支持发展规划和经营目标的实现。

11月总经理会议上，刘总裁要求，各公司总经理都要把队伍建设当做大事来抓，这两个月务必要在招聘体系、培训体系和管理体系进行实质性突破，持续培育提升企业核心竞争力，激活组织，二次创业。

一、完善人力资源责任体系

文化管理是管理的最高境界：第一重要的是打造意志统一的高管团队，从价值观上、战略上、市场策略上。第二要把文化建设和制度建设理性结合起来实施人力资源管理，只有通过制度建设，才能落实到人的行为层面上。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。总经理是人力资源管理第一责任人，负责建立起招聘、培训、业绩管理体系，制定基地管理团队、财务管理团队、营销管理团队队伍建设具体计划方案。

二、人力资源管理升级转型六个方面

1.由权力型向服务型转变

要营造一种积极向上的企业文化，让员工能够认可、喜欢。企业文化背后是核心价值观，是我们共同遵守的理念、行为准则，必须要由职业化的道德规范建立起来，同时由行为准则来加以约束。

2.把激励体系、措施、机制建立起来

建立起完善的激励体系、措施和机制，激发出员工的工作动力。员工满意不是当好人，凡事当好人恰恰是害人，严格管理与员工满意一点都不矛盾。把员工的满意最终通过激励措施、牵引机制建立起来。通过激励机制让员工自动自发的工作。

3.做好职业发展规划

职业发展规划不仅仅是员工满意的问题，更是让员工看到希望、看到未来。只有把个人的目标和企业的目标结合起来，人的主人翁意识自然就建立起来了。

4.营造一种公平、透明的环境

公平、透明的环境体现在价值创造和价值分配上，即能力导向，业绩至上。逐步研究将聘任制转变为竞聘制，让每位员工有竞聘上岗的机会。建立能力导向的用人机制，建立业绩导向的分配机制和淘汰机制。

5.建立完善的教育培训体系

实现集团的倍速增长背后是整个组织的变化。一要批量培养合格人才；二是培养储备人才。一定要做好知识管理，做到把个人的能力转变成组织的能力；把局部的优势转变成整体的优势。人民群众才是创造者，提高组织的智商。