坚持自我批判不动摇

刘总裁推荐：

“十年危机”。管理乱象仅仅反应了表层上的行为，深层的原因到底是什么？这种现象背后的本质是什么？要深度思考、反省、批评，甚至是批判，否则，无法根本上解决。

没有了创业的激情，没有了主人翁意识、总裁意识。我们没有真正的建立起共同的愿景和目标，没有建立起约束监督和竞争淘汰机制。

激活组织，释放组织能量。从高管人员的自我检讨开始，大力开展批评与自我批评。我们都要沉下心认真的想一想，我们到底都在做什么？我们到底应该做什么？我们所做的一切都与集团的发展方向是否一致？和集团的经营目标是否一致？对于不认同企业文化、经营理念、经营思路、发展战略、市场策略的高管人员，要坚决进行撤换；决不允许老干部居功自傲，自以为是，固步自封，成为了企业发展的阻力和障碍；决不允许高管团队偏离方向，甚至是背道而驰，大胆地启用新人员，打造出一支有统一意志的高管团队。

谁是价值的创造者？为什么要一切以市场中心？公司的发展源于老用户的满意和忠诚和新用户的不断增加，无论是老用户的满意与忠诚，还是新用户的开发增加，都离不开营销一线人员的市场开发和用户服务，都需要准确复制营销模式，养殖模式的大力推广；这些工作要一线人员每天卓有成效的去做！

开发小组才是真正的“一线员工”，把开发部建立设置在前沿阵地，贴近一线，支持一线，服务于一线，后勤管理人员一定要听得见炮声，让听得见炮声的人，来呼唤炮火。

坚持自我批判不动摇

在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为时代的弄潮儿，在极端困难的条件下，创造了优异的成绩。2009年，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界第一；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；供应链在及时、准确、优质、低成本交付上打了一系列漂亮仗……这些关键事件的顺畅全面促进流程的优化和进步。

同时，我们还展开了组织结构及人力资源机制的改革。从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。

我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并抓住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部做到了集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。同时，借用美军参谋长联席会议的组织模式，提出片区改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。

 “蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。2009、2010两年市场服务的组织变革，一定会促进我们提升竞争能力、形成利润能力，成为全球最主流的电信解决方案供应商。

为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。随着大量有使命感、责任感的CFO派往前线，作战部队的作战会更加科学合理。为了实现远大理想，我们要吸引更多有能力的人加入我们的队伍。

我们要英勇奋斗，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，要不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，并长期保持艰苦奋斗的精神。

我们要严格要求自己，做好本职工作，坚持三权分立的干部监察制度，要实事求是，敢于讲真话。不敢承担责任、观察上级态度是不成熟的表现，工作方法粗暴是缺少能力的表现。我们要尽量减少这类人担任干部。

我们已经听得到炮声，炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利，没有什么能阻挡我们前进。