心灵的力量——《下一个倒下的是不是华为》推荐序

 ■陈春花
　　管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》　中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望，所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”，而这个期待随着华为的出现终于成真。
　　商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。华为与任正非正是这个时代最典型的代表。
　　“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看书间记录的华为成长过程，会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力———危机感常在，最终会让公司保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。
　　任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见。其次，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向到横向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。
　　任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心。
　　2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”，打造企业的管理转型。2011年的新年，他再一次设计了“轮值CEO制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。
　　面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老师也是榜样：“国际竞争对手的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
　　“我是在生活所迫，人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日成绩是因为“15万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来”。他重视组织的成就远远超过自己。
　　任正非这样感慨：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”这一观念，令任在处理利益的问题上有着宽广的心胸。对董事来说，如何产生组织最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。
　　出于对组织力量的理解，任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，甚至对华为下游供应商也如此，在经济危难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见，华为的力量来源于组织整体。这也是华为持续发展的动力所在。任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合，形成强大的冲击力，这种冲击力被他称为“狼性”。
　　“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调的不是企业文化，而是文化本身。这种文化的背后则是穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化，华为做得有条不紊。
　　中国历来不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家———在当代中国，任正非应该算是一个。为此书写序，我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来作标题，因为我相信，这一切，都源于他丰富强大的内心。透过这本书，我们可以了解到成就使命与成就的内在动力是什么，从而获得自我省思的能力，并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量。