深刻检讨过去 积极面对问题

——2007年度和美华集团主要工作总结

和美华集团董事长、总裁 刘方波

     2007年是和美华集团跨越式发展的一年，在各级主管领导的指导下，在以“坚持持续创新，打造职业化团队，实现和美华事业跨越式发展”为主题的指引下，在全体和美华人的共同努力下， 和美华集团顺应了时代要求，抓住了历史机遇，全面掀起了二次创业高潮。

1.观念和文化的创新

创新是企业发展的动力和源泉，企业文化的创新、经营机制创新和经营战略的创新是和美华创业的“三大法宝”，是和美华事业发展力量的源泉。

坚持过去就是落后，停止不前就是等死。大部分的总经理人员实现了超越自我，思想上、观念上与时俱进，对行业的认识提升到一个新的高度，思想提升到一个新的境界，看到了历史和行业的发展机遇，形成了新的发展理念，重新找回了创业激情，全面掀了起新的创业高潮。

2.总部管理职能对各分子公司建立起有力的服务与支撑体系

制度为大，理性管理，严肃执行，建立起了规范管理的基石。

持续修正了管理制度、工作流程、作业标准，严肃了制度的执行，加大了处罚力度，及时做出了人事调整，保证了总部指令、决议的执行，提高了线路的专业化水准，对分子公司形成强有力的服务和支持。

3.树立了品管部的理性权威，建立起了品质系统的控制管理能力

持续提高基地公司的精细化管理水平，推动集团品控管理制度的执行到位，严肃了《产品管理制度》，规范了产品管理。通过严格的执行生产过程控制，大力开展职业技能培训，持续再造生产流程，提高了劳动生产效率，实施全员品质控制制度，建立起了完整的品质控制体系，形成企业系统的品质控制管理能力。

4.充分发挥采购中心的指导作用，有效的控制了成本

采购中心在严肃执行采购管理制度的基础上，提高了采购职业化能力，实行精细化采购；进一步整合上游供应商资源，严肃原料供应商筛选，优化了供货渠道；行情研判准确，采购思路清晰，有效的控制了成本，通过共建信息平台，有效指导了各分子公司的采购，提高企业赢利水平和竞争能力，对集团公司的发展做出了较为突出的贡献。

5.技术部加快了科技创新步伐

建设起了研发平台和实验平台，提高了自主创新能力，申办了北京市高新技术企业，紧密贴近市场需求，实现了技术和营销的有机结合，加快了新技术和新产品的开发应用。实现技术创新20项，申请了10项专利技术；通过新技术、新原料的推广及应用使每吨成本降低了50多，实现了300万元的隐性利润，实现了产品升级换代。

6.财务队伍提升了职业化水准，对经营管理起到了积极的作用

2007年度财务管理紧密围绕着“队伍职业化、流程标准化、管理精细化”三个工作重点展开工作，初步建立起了一支较为职业化的财务经理人队伍，以高效执行为核心，积极参与经营管理，推动流程再造，完善了作业流程，持续提升企业的精细化管理水平，审计中心也起到了积极的作用。

7.总裁办强化了服务和管理职能

建设“报刊、网站、短信”三位一体的信息体系平台，加强协调工作，严肃了文件的传阅、学习和督办工作，保证集团部署的各项工作得到落实，保障了集团工作的正常、高效运转；加强了安全管理，确保了集团无事故发生就是一个很大的胜利。

8.加强了企业文化建设，提升了企业形象，品牌建设卓有成效

企划部通过“五个内化”、“五个外化”、 文化制度化，制度文化化，制定出了各类行为准则、员工手册，规范了员工行为，建立了统一的VI企业形象设计系统。通过报刊、网站、广告、行业会议传递企业文化，塑造品牌卓有成效。坚决剔除了不认同文化和战略的员工，和美华文化正逐步落地生根，成为我们共同的行为，初步形成了内部的凝聚力和外部的竞争力。

9.加快了技术营销模式的实施

树立起了危机意识，逐步走出了低水平的价格竞争，加快了技术营销模式的实施，并已经成为共识。既基于现实，又着眼未来，确定了以A类高端养殖场为新的成长空间，确立以“专业技术+系统能力”为核心的新的价值驱动体系。

10.持续的管理创新

按照“精、准、细、严”的精细化管理思想，严格按照细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化的“六化”要求，深化了流程管理，深入推动了精细化管理水平的提升。

实施全面目标预算管理，建立起有效的考核激励体系。以营销公司为中心展开经营管理，初步形成了以价值创造测量和价值分配为核心的考评体系，有效的改善了管理水平。

存在八个方面的主要问题，其中战略管理不到位是核心问题。

1.目前集团普遍存在着八个方面的问题

企业文化没有完全落地生根；发展战略、营销策略管理不到位；系统管理能力没有完全形成；流程管理尚需持续再造；精细化管理还有很长的路要走；队伍建设进展缓慢；营销模式实施阻力重重；绩效管理流于形式。

2.战略管理意识薄弱，战略管理能力较低

战略决定成败，领导是关键！“人才第一、科技领先、深度整合”三大基本战略和四个市场策略是和美华事业发展的基本路线。战略是对内外部环境深刻认知基础之上的智慧结晶，是对未来的预测、分析，是企业发展的定位和选择，是企业发展的基本路线，决定着企业未来的生死存亡；

战略管理方面是集团发展最重要的事情，部分总经理人员职业化水准低下，依然像个业务员，思想上、意识上、行动上距离一名优秀的职业经理相差很远，无法理解集团的三大基本战略和四个市场策略，无法创新的经营模式和营销模式，难以全面担当经营管理的责任，致使集团上下不能完全一致地行动。

3.战略管理流于形式，形不成系统完整的战略发展规划

战略决定成败，领导是关键。战略服务于企业的经营目标，经营目标是整合调动企业内外部资源创造未来的手段，高管人员只有深刻分析当前和未来的形势，深刻理解养殖户的需求变化，掌握好变化趋势，把握好发展方向，设计组织，明确责任，平衡利益，整合资源，建设队伍，复制模式，缔造文化，变革创新，勇于承担责任，当前，要深刻理解人才队伍建设的重要性，深刻理解深化服务质量管理的重要性，才能制定出系统完整的战略发展规划。

4.战略发展规划缺乏强有力的执行系统和控制系统

战略管理具有高度的复杂性和综合性，实施的过程必须要把人力资源、组织、制度、企业文化与战略紧密结合起了，形成系统的战略发展规划服务于战略，没有资源要整合资源，没有能力要培养能力，逐步形成强大的执行系统，企业的资源和能力才能同战略执行形成滚动式发展，战略和战略发展规划才能得以有效实施。

如果一个分子公司的总经理或营销总经理不知道我们要成为一个服务型的企业，理解不了“科技占市场服务得天下”的经营理念，就不明白为什么要实施“人才第一战略”， 就根本不可能有人才队伍建设的意识，也就根本谈不上服务为客户创造价值。

总之，战略管理意识薄弱，战略管理能力较低，形不成系统完整的战略发展规划，战略发展规划缺乏强有力的执行系统和控制系统，是当前制约集团发展的最根本因素，危机就是转机，问题就是机会!

我坚信在总部的积极指引和强有力的支持下，在全体同仁的共同努力下，大处着眼，小处着手。积极面对存在的问题，深刻检讨分析实施不利的原因，分阶段，抓重点，拿出明确、具体、可操作的做法，务实有效地将各项工作推进到位，我们就一定能够建设出一个强有力的战略执行系统。