关于“变革组织机构，实行事业部制”的重大决定

    伴随着集团公司的日益壮大，集团管理控制模式的选择将成为集团管理所需要考虑的首要问题，原有的通过总部职能管理部门对分子公司的日常经营运作进行管理的集团总部职能部制管控模式，已经越来越不适应集团公司二次创业发展的形势，急需重新定位组织功能来推动集团业务战略的实施，组织变革需要从整个集团的业务特点、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计从多个方面进行系统的组织变革与创新，经集团董事会充分讨论决定，集团管控模式从总部职能部制到事业部制转变。
    集团按照目前所经营的事业，包括按产品、按客户（市场）等来划分成为预混料事业部（含兽药）、全价料事业部、核心料事业部（含商贸原料）三个事业部。事业部在总部的宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的事业单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
    按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的方针，修订《管理制度》《经营授权表》。重新定位总部功能：集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，其中战略管理是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题的首要任务，职能部支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，在职能配置上必须突出投资决策、人力资源、财务系统、信息系统等关键职能。事业部通过创造集团独特的集群优势，来实现集团业务的价值最大化。
    集团总部职能主要转向负责集团的战略规划、资产运营、投资决策和高管队伍建设等；事业部、各分子公司在集团战略目标的指引下自己制定的战略发展规划和财务资源预算。实行事业部制并非弱化总部功能，而是加强化部分职能如：战略管理、资产运营、投资决策和人力资源管理等，制定整个集团的发展方向和经营目标，通过整合内、外部资源，给事业部各公司提供更高的价值；弱化或下放部分职能如：在研发、采购、产品、生产、营销等方面的功能，使之更加贴近一线市场，更加高效运营管理。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。通过总部职能结构的变革与创新，实现组织结构的扁平化和流程再造，真正做到以市场为中心，适应市场竞争的需要，能够灵活自主的迅速作出反应，从而在保证企业赢得市场竞争的主动权，提高管理效率和系统反应速度。
    事业部制管控结构模式，由于事业部自成系统独立经营，有利于高层领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，精力集中于集团的各项战略性决策上，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部充分发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体运营的效率和效益，便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行。
    实行事业部制的管理体制的变革与创新，实现管理重心下移，大力推进纵向结构的扁平化，使事业部管理职能部门彻底的面向一线、下沉一线。集团设置事业部、各基地公司、营销公司责任中心，突出基地公司一线部门的责权结构，将管理重心下移到班组；强化基层营销公司的地位和作用，真正以营销公司为单位展开经营管理，贴近一线市场、用户，使其真正成为区域市场的组织者、开发者、管理者、服务者。
    集团公司管控体系的变革是一个“大工程”，首先要围绕着集团战略方向和建议目标，制定各事业部明确的发展战略和方向，并形成整体的业务战略。其次，要明确总部职能和各事业部、各分子公司的职责、权限等基本管理制度，形成整个集团明晰、合理管控体系，落实到每个经营单位、每个岗位，并使之真正有效运行，再次，优化工作流程，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。为此，强化集团管理信息系统的建设，也是支持集团向事业部制管控模式转型的一个重要方面，帮助集团提高决策的科学性、防范经营风险、提高工作效率。
    事业部制结构使集团具有更加明确、更加清晰的管理层级制，使集团战略管理与各经营单位实现了分离，完善了决策的分工，有利于集团战略发展规划的实施，有利于践行“建立强大的战略执行系统，全面深入推进精细化管理”的年度主题。