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《阿米巴经营》学习心得

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成长在和美华
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发布时间:
2014/11/19 08:48
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【摘要】:
和美华集团在10月份、11月份连续2个月的总经理会议上,刘总裁提出要加快组织变革,革新经营模式。

和美华集团在10月份、11月份连续2个月的总经理会议上,刘总裁提出要加快组织变革,革新经营模式。推进组织变革,逐步导入自主经营体(阿米巴经营)模式并要求全部后勤管理人员、财务、基地总经理人员再读《海尔转型》和《阿米巴经营》两本书,最终结合经营管理的实践转化成自己的重要方案和措施。我结合自己的学习情况,和自己所在部门情况获得以下的体会。

稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。

稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?”这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

“阿米巴经营”是一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此,我们如何去激发员工的智能,全心身投入到企业服务中来,是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

由此联想到我们的生活中,其实公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。

联系到自己的部门-集团人力资源部,总部人力资源部可以组建一个大的阿米巴,而部门每一个岗位都可以作为一个中型的阿米巴来经营,而分子公司的人事行政部则作为一个小的阿米巴来运营。通过对于每个岗位重点环节的核算标准制定让每个岗位的岗位价值体现出来。例如:集团招聘成功率要把每一个公司都单独拿出来,进行核算排名并且公示,哪些公司的成功率高,哪些成功率低,拿出针对于每一个公司的整改措施,责任锁定到每个人上。每个阿米巴的巴长都对自己的员工负责,加上调动每个员工的积极性,让每一个人都获得来自经营的成就感,从而提高员工的幸福指数。达到全员经营的模式,努力以最小的成本达到最大的效益。

因此,我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学,一定要结合我们自身的工作实际,来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天,已经初具规模,很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人,企业就应该向稻盛和夫先生学习,为企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现员工个人和企业的共赢。